« Il ne faut pas tomber amoureux de son produit, mais du problème qu’il résout »

Face à une conjoncture tendue, Koussée Vaneecke, dirigeante d’écosystèmes Tech et ex-CEO d’EuraTechnologies, rappelle l’importance d’une innovation « utile » et non « nice to have ». Elle prône un recentrage sur les vrais besoins clients pour construire des entreprises durables et résilientes.

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Quel changement ou quelle évolution souhaitez-vous le plus porter dans votre domaine aujourd’hui ?

Moi, ce que j’aimerais, c’est continuer à contribuer à faire émerger des champions tech européens, avec une vision forte de leurs responsabilités environnementales.

Moi, précédemment, je dirigeais EuraTechnologies et j’ai contribué à l’émergence de 700 startups. Et donc, c’est évidemment quelque chose qui m’anime.

Et finalement, des programmes comme Je choisis la French Tech, qui poussent les acteurs publics et privés à choisir d’acheter des produits de la French Tech, des startups, je trouve que ce sont des initiatives qui méritent d’être amplifiées, qui vont vraiment dans le bon sens, parce que ça crée des opportunités pour les startups.

Et c’est la vision que j’ai envie de défendre, de promouvoir.

Quelles technologies, pratiques ou tendances surveillez-vous attentivement pour les 12 à 18 prochains mois, et pour quelles raisons ?

Moi, j’ai créé un club de 40 CTO de startups IA et j’ai participé à leurs échanges.

Ce que j’ai envie de surveiller, c’est vraiment d’observer comment l’IA va continuer à optimiser l’efficacité organisationnelle, qui est un sujet clé.

Je pense qu’un des sujets, typiquement, ça va être de se donner un rythme : se dire qu’en fait, tous les six mois, je vais revoir mes process avec une grille d’analyse — quels sont les nouveaux cas d’usage de l’IA ? — et finalement, tous les six mois, adapter mon organisation en conséquence.

Parce qu’à chaque fois, tous les six mois, les modes de fonctionnement, les processus, les postes, leur contenu et la manière dont les équipes interagissent entre elles peuvent évoluer, justement avec les nouveaux cas d’usage ou les produits d’IA qui gagnent en puissance et en finesse.

Je donne un exemple : la startup Reways propose un outil d’efficacité managériale. Très concrètement, grâce à cette IA, les managers sont outillés pour vraiment prioriser ce qui compte pour leurs collaborateurs et donc gagner du temps.

Et ça, c’est la manière dont l’IA influe sur la performance de l’entreprise. Au fur et à mesure que, en deux ans, le produit d’IA gagne en finesse, en puissance, évidemment l’impact sur l’organisation devient de plus en plus mesurable et important.

Donc voilà, j’ai envie de dire que c’est ça que j’ai envie de surveiller : l’IA au service de l’efficacité organisationnelle.

D’après votre expérience, à quoi ressemble la véritable innovation au sein d’une organisation, et qu’est-ce qui permet de la pérenniser ?

L’innovation, au sein d’une organisation, pour moi, le plus critique, c’est qu’elle soit en réponse à un problème vraiment fondamental, significatif — un pain point que l’organisation vit au quotidien, en interne ou vis-à-vis de ses clients.

Parce que finalement, il y a beaucoup d’innovations « nice to have », non fondamentales. Et ce qu’on voit, c’est que quand la conjoncture devient difficile, comme actuellement, les entreprises ont besoin de se recentrer sur leurs fondamentaux.

Les innovations un peu « nice to have » partent en premier, parce qu’on se concentre sur l’essentiel, et tout le reste est supprimé.

Moi, précédemment, j’étais présidente d’un des plus grands hubs de startups d’Europe, et la manière dont on accompagnait les entrepreneurs, le message qu’on leur transmettait, c’était vraiment :
« Il ne faut pas tomber amoureux de son produit, mais tomber amoureux du problème qu’on a à résoudre. »

Et ça, c’est fondamental. C’est aussi vrai dans l’innovation : il faut être amoureux du problème client, centré sur le problème client. C’est là qu’on garantit que l’innovation est vraiment durable, qu’elle a du sens et qu’elle va être pérenne.

Quelle croyance largement répandue sur la transformation digitale pensez-vous qu’il faudrait remettre en cause ou repenser ?

Je pense qu’il faut sortir de cette vision selon laquelle une transformation digitale réussie se résume aux équipes internes d’un côté, et aux partenaires traditionnels — cabinets de conseil, intégrateurs — de l’autre.

C’est aussi une question de leadership, du souffle que le dirigeant va apporter.

Parce que finalement, les projets de transformation s’enchaînent, et le dirigeant doit aller chercher, hors de ses cercles habituels, de l’inspiration, une actualisation des enjeux, mais aussi de l’énergie.

Il faut être capable de porter cette transformation sur le long terme, et de prévoir la suivante.

Moi, précédemment, j’avais dirigé une vingtaine d’événements tech en Europe. Et je suis convaincue qu’un événement comme Tech Show Paris, c’est typiquement l’endroit où l’on vient chercher cette inspiration, échanger avec ses pairs, actualiser les enjeux — et se donner ainsi une longueur d’avance.